El pasado 13 de octubre se celebró en la sede de Futurestep, el Segundo Encuentro del Observatorio del Empleo que trató “Los costes de una mala contratación”. Moderado por Andrés Fontenla, director general de la firma de adquisición de talento, el desayuno reunió a Gonzalo Romeu, director de Recursos Humanos de Thales, Ana Jimeno, subdirectora de Selección e Integración de Repsol, Jesús Pacheco, director de Recursos Humanos de Vestas, Ana Morales, directora de Recursos Humanos de Medtronic, Francisco Catalá, director de Recursos Humanos de NH Hoteles, Susana Gómez, directora de Recursos Humanos de Kellogg, y Javier Roa, gerente de Recursos Humanos de Goodyear Dunlop.

El mayor error, quedarte con el error

Hubo consenso: el mayor error de una mala contratación es quedarse con el error. “El coste económico sostenido en el tiempo es inmenso”, apuntaba Ana Jimeno de Repsol. Por su parte Ana Morales de Medtronic expuso: “Somos la compañía líder en tecnología médica, con una rotación del 2%, que tiene sus ventajas y desventajas, porque si te equivocas en la contratación, es difícil ponerle remedio a corto plazo y entonces se magnifican las consecuencias”.

“Nos cuesta admitirlo, pero a las grandes empresas les cuesta despedir por lo que el impacto de la elección es para toda la vida. Por tanto, si te equivocas pagas el error de toda una vida profesional. ¿Cuánto le cuesta a la empresa el error mantenido en 40 años? A ello hay que añadir el coste de oportunidades perdidas más la imagen. Tenemos que aprender a desvincular”, reflexionaba Ana Jimeno, subdirectora de Selección e Integración de Repsol, recién llegada de Perú, donde la realidad del reclutamiento es otra, en pleno ciclo expansivo. “Allí el problema no es seleccionar y formar, sino fidelizar.” Jesús Pacheco, director de Recursos Humanos de Vestas, también habló de esa realidad que vive su multinacional, líder en renovables: “El riesgo de hacer malas contrataciones en países emergentes es altísimo. En Latinoamérica se vive una situación de pleno ciclo expansivo y el coste de no llegar a tiempo, de desaprovechar la oportunidad, es tan alto que si no tienes las personas adecuadas puedes perder la carrera. Nuestros procesos de selección son largos y complejos, muy duros, y en ellos cada vez hacemos más hincapié en la gestión de personas y en transmitir los valores de la compañía”.

Encima de la mesa se pusieron enseguida los costes de mayor alcance en los procesos de selección como el de oportunidad, el emocional, el económico, el de pérdida de tiempo, el reputacional... así como las ventajas de acertar como son la motivación del equipo, el impacto de negocio, la consecución de objetivos, la credibilidad interna y externa... Andrés Fontenla destacó la importancia de los indicadores como reflejo de la actividad en el reclutamiento: “Cuando se contempla el tema de los costes desde un enfoque más amplio de contratación a gran escala, la situación se hace más compleja. Los procesos de reclutamiento masivo requieren un enfoque metodológico y organizativo con gran impacto para la organización. Aquí los costes de todo tipo se disparan si no está bien planteada la selección y también a la inversa. Tenemos indicadores claros en estos casos como la duración del proceso de reclutamiento, el número de participantes, el tiempo para la toma de decisiones, etc. y, una vez incorporado, el índice de rotación de esos perfiles puede ser delatador”.

¿Dónde se produce el error?

Gonzalo Romeu, director de Recursos Humanos de Thales, reflexionó sobre dónde se producen los errores: “Cuando fallamos en contratación, no suele ser sólo por la selección, sino por cómo hacemos la integración. En Thales lo llamamos on boarding. Y cuando hay algún error el problema suele estar ahí. Y el coste de una mala contratación es muy alto por las inversiones tan grandes que hacemos en formación y certificaciones. Somos una empresa muy tecnológica en defensa, espacial, aeronáutica y seguridad, con procesos de selección exhaustivos donde diferentes interlocutores en la línea tienen que confirmar la capacidad técnica y asegurarnos del perfil y algunas veces, si el proceso se alarga más de lo debido, los candidatos en el camino pueden desmotivarse y hay que estar muy pendientes durante el proceso de selección”.

En cambio, Ana Morales señalaba que generalmente los errores proceden de la gestión en las promociones internas. “Se corre el riesgo de considerar que un magnífico especialista va a ser un buen gestor de equipos, pero puede no tener las habilidades ni la formación para hacerlo con éxito. Es importante hacer buenas selecciones tanto externas como internas. En Medtronic, con los candidatos internos para un proceso de selección, hemos optado por actuar igual que si fueran externos”.

Javier Roa, gerente de RRHH de Goodyear Dunlop, también asumía: “Sí, es un error claro y grave las malas promociones internas por la imagen que dejan dentro de la compañía”, quien señalaba el reto actual de la atracción del talento en la transición que experimenta Goodyear desde una empresa industrial a una empresa de consumo.

Tanto Ana Jimeno como Ana Morales señalaron las causas: “Hay mucha presión con las promociones internas. ¿Cómo no va a promocionar, si lleva aquí toda la vida?”. El debate se centró entonces en cómo articular las distintas opciones de desarrollo profesional dentro de la empresa atendiendo a las habilidades y al potencial de cada profesional de forma individualizada, para evitar promociones inadecuadas pero a la vez facilitando el avance profesional. Jesús Pacheco aportó la experiencia práctica en Vestas: “Tenemos tres carreras profesionales: la del liderazgo o dirección de personas, la del especialista y la del gestor de proyectos, con perfiles muy diferentes e iguales ventajas retributivas y nos está dando resultados”.

¿Mirar dentro o fuera? Un debate muy actual…

También hubo consenso: tiene que haber equilibrio. Sin embargo, uno a uno de los participantes reconoció la dificultad en sus compañías, todas ejerciendo liderazgo en sus sectores y con una fuerte endogamia acusada sobre todo en la dirección.

Susana Gómez señaló: “En Kellogg publicamos todas las vacantes; se presentan todos los que quieren, se hacen los filtros, etc. Lo hacemos igual que en un proceso de selección externa. Con los que no son seleccionados hacemos un mini assessment. Es reconfortante, ves personas que se ponen las pilas y en los siguientes procesos logran sus promociones. Sin embargo, a veces hay que traer profesionales de fuera y evidentemente tienen el reto de que han de ser mucho mejor que cualquiera de los candidatos internos”.

Gonzalo Romeu en parecida línea comentó: “Publicamos todas las vacantes a nivel internacional. Es una forma de favorecer una cultura de movilidad tanto trasversal como internacional. Es muy importante la gestión y transparencia del proceso, el mensaje es que todos los empleados tienen opciones de movilidad y derecho preferencial, si cumplen con el perfil, respecto a una contratación externa. También tienes que explicar luego por qué no han sido seleccionados los que no lo han logrado.”

Otra de las conclusiones que obtuvo unanimidad fue la dificultad añadida a las contrataciones externas: “el candidato ha de ser mucho mejor que el mejor de la plantilla”, a lo que Romeu apuntaba: “Es presión adicional. Si traes alguien de fuera tiene que ser éxito seguro. Sobre los costes de una mala contratación, además del coste económico, el coste de oportunidad, el coste de tiempo… todos muy importantes, pero hay otro inmenso: la credibilidad interna de Recursos Humanos y de la dirección de la propia línea involucrada. Una mala contratación, en determinados casos, puede producir una desmotivación en los equipos”. Para Jesús Pacheco la situación es similar: “Obviamente, si seleccionamos alguien de fuera de Vestas tiene que ser el mejor y casi único, pues por la naturaleza de nuestra actividad sucede que tenemos especialistas muy cualificados y expertos en su práctica y, por tanto, la expectativa respecto a la nueva incorporación es muy alta: se espera que el que venga de fuera sea mejor que el mejor de ellos. Nada fácil de lograr”.

Francisco Catalá, director de Recursos Humanos de NH Hoteles, aportó su sentir y experiencia: “La transparencia en los procesos es fundamental. En nuestro caso utilizamos herramientas que objetivan las propuestas de candidatos. En el debate entre buscar fuera o dentro, siempre apostamos por las personas de la casa. Es dar un mensaje de que creemos en ellos, luego lo que hacemos es desarrollar las competencias. En NH apostamos por el talento interno, el 95% de los directores vienen desde abajo”.

Para Gonzalo Romeu, “Tan mala puede ser la opción de enfocarse demasiado en la selección interna como en la externa. En nuestro caso, tenemos el debate abierto a nivel mundial. No puedes hacer sólo promociones internas; también necesitas personas de fuera para enriquecerte. De hecho, cuanta mayor definición tiene la cultura organizacional, más personas de fuera necesitas; es la forma de enriquecer la cultura y diversidad de la compañía pero si vienen de fuera, tienen que ser candidatos de éxito”. El directivo de Thales añadió: “Los principales problemas se generan por el encaje cultural y en general por la integración del nuevo profesional a bordo, que hay que acompañarle desde el principio. En tal caso ayudarles en la integración es fundamental o en caso contrario, habrá dificultades. Si no se guía al candidato en grupos con estructuras tan complejas como las nuestras, el seleccionado puede caer en la desmotivación”.

Ana Jimeno, subdirectora de Selección e Integración de Repsol, se preguntaba: “¿Un directivo de la calle? Somos muy endogámicos, todos han subido desde dentro, cuando hemos buscado fuera ha sido tan compleja la integración que ha generado problemas. Tiene que ser tan bueno, tan bueno… que es dificilísimo”, comentario que generó consenso, especialmente entre los representantes de grandes corporaciones.

“¿Cuándo te das cuenta de que lo has hecho mal?” Preguntaba Ana Morales, a lo que en general se contestó que hay una detección temprana del error. Susana Gómez profundizó aún más: “Para mí la cuestión es cuándo reconoces que lo has hecho mal, porque darte cuenta, te das cuenta antes. La cuestión es cuándo dejas de engañarte. Realmente lo reconoces cuando se da una situación que te supera, cuando surge un problema”.

Ana Jimeno (Repsol) volviendo sobre la realidad de una mala contratación: “El problema son los costes en constante aumento cada día que pasa. Te das cuenta el primer día, enseguida lo percibes y, sin embargo, lo que cuesta es reconocerlo. Persistimos en el error hasta el día anterior a que finalicen los seis meses de prueba”.

Por su parte, Javier Roa de Goodyear alertaba de la realidad de las redes sociales hoy día como un elemento que puede acelerar la identificación de un error en la selección: “Hoy no puedes contratar a un profesional malo, el primer día lo va a saber todo el mundo; seguramente estará en segundo o tercer grado en LinkedIn de algunas personas de tu organización y será un secreto a voces”.

El debate sin más saltó a la realidad de que en España no se utilizan las referencias, incluso Andrés Fontenla, anfitrión y director general de Futurestep, expuso que los clientes tienen reparos en ocasiones en utilizarlas: “Ofrecemos a los clientes solicitar tres referencias externas para tener una visión más amplia, pero en España ocurre que es difícil porque nos cuesta dar feedback negativo de una persona. Incluso al cliente puede parecerle violento, piensan que el candidato se puede molestar si solicitamos referencias suyas. Hay pudor”. Romeu hizo saber: “En Thales son muy importantes las referencias por la naturaleza de nuestra actividad y se piden de forma sistemática. En España he notado que las referencias externas no se trabajan tanto como en otros países, es decir, aquellas no provenientes del propio candidato, como ocurre en otros países”. Susana Gómez por la experiencia de Kellogg informaba: “En otros países se hace una verdadera investigación, al margen de la selección. Aquí no”. Hubo consenso en el tema de las referencias y, en general, en la credibilidad que pueden generar dado que suelen estar sesgadas para evitar perjudicar, especialmente en estos momentos de dificultad económica.

Seleccionar no es tan fácil

Gonzalo Romeu, pasada ya una hora de diálogo y debate, expuso: “Pensamos que seleccionar es fácil, que luego con desarrollar basta, y seleccionar es complejo,.dependiendo de los perfiles, cuanto más tiempo y más riguroso haces el proceso, más probabilidades tienes de no equivocarte, tienes que pronosticar un comportamiento futuro en una serie de horas totales que son las que se pueden dedicar de promedio a un candidato”, reflexión a la que Ana Morales añadió: “Sí que es complicado; además en muchas ocasiones se hace con prisas, con la presión de cubrir una posición en un mes, cuando esperas que el candidato esté 15 años en la empresa”, mientras que Jesús Pacheco matizaba: “Cuando se trata de una posición más, dentro de un equipo, hay cierto margen de tiempo, pero cuando es una posición crítica no puedes tardar, ahí están los costes de oportunidad. A veces no puedes esperar a encontrar el mejor, pues se necesita uno a la mayor brevedad por la lógica del negocio. Es difícil manejar los tiempos para no desperdiciar oportunidades y al mismo tiempo no romper la estructura con un candidato que no esté a la altura”.

Ana Jimeno aportó la solución en Repsol: “Es muy importante por eso hacer la selección bien desde el principio, hacer buena cantera, personas con potencial. Si te equivocas en alguien de una posición de un nivel de entrada, si tiene potencial, y en grupos tan grandes, hay muchas opciones, pero si te equivocas en una posición de arriba es crítico, incluida la desmotivación que puede generar en el equipo”. Jesús Pacheco contó su realidad en Vestas: “Hay que buscar el equilibrio. Cuando vives grandes crecimientos como pasar de facturar 200 millones de euros a 1.000, la mitad de los perfiles que necesitas no los tienes a bordo y tienes que buscarlos fuera. Es una situación difícil. En nuestro caso, durante los últimos cuatro años el 50% de la plantilla es nueva, y en el último año y medio se ha renovado el comité directivo y ello permite precisamente lograr ese equilibrio”.

Apuestas en selección

Al hilo de la excesiva endogamia y sobre cómo acertar en la contratación, Ana Morales recordó la fórmula de hacer una selección con proyección para el futuro especialmente en los momentos más álgidos del ciclo económico: “En algunos casos con errores de bulto, porque levantas expectativas en los candidatos para el mañana, y luego ese mañana no llega”.

Por su parte, Andrés Fontenla expuso: “Uno de los modelos que se usan para rebajar la endogamia en algunas empresas es la atracción de perfiles profesionales de otros sectores diferentes pero con analogías, de forma que permita una curva de aprendizaje no tan prolongada en el tiempo y, a la vez, refuerce con savia nueva la experiencia interna. En estos casos es muy evidente la necesidad de un buen proceso de inmersión o integración, se necesitan un coach o tutor, hay que hacer un esfuerzo muy grande para que esa persona se integre y se ponga a rodar rápidamente”.

Susana Gómez apuntó también una clave: “La integración tiene éxito si el equipo alrededor del candidato se implica”. Gonzalo Romeu por su experiencia en la complejidad de Thales, detalló: “La integración en Thales tiene cuatro fases, que abarcan los aspectos más logísticos, un plan de comunicación, la formación interna y la solicitud sistemática de feedback y todo orientado a asegurar el éxito y aún así, a veces, puedes cometer errores. Pero hemos visto que cuanto mejor es este proceso de integración menos fallos se producen y no sólo en Thales, también en otras compañías. No es que contrates a malos profesionales, es que les expulsa la cultura, sino van acompañados de un buen proceso de integración”.

Mostrar lo bueno y lo malo

En este punto del debate, Andrés Fontenla lanzó una pregunta para profundizar aún más sobre cómo evitar errores en la contratación: “Cuando se da el caso, ¿qué es lo que ha fallado en el proceso antes de que se incorpore el candidato? Vemos que a veces hay carencias en el propio proceso de selección que más tarde salen a la luz”. Ana Morales de Medtronic no dudó en la respuesta: “Cuando hay falta de acuerdo entre los entrevistadores que participan en un proceso de selección, la falta de acuerdo se le trasmite al candidato. Los consultores externos te pueden dar la voz de la alarma cuando esto ocurre. Es muy importante definir las funciones y el alcance del puesto, fundamentalmente en organizaciones complejas.  Si la reflexión y la discusión interna no se hace lo primero, provocaremos errores en las expectativas o pérdida de candidatos”. Para Gonzalo Romeu es fundamental que las funciones estén consensuadas, si bien añadió un elemento más que dificulta los procesos de selección: “En nuestro caso pueden durar entre uno y tres meses, lo que no siempre ayuda. Lo único constante en Thales es el cambio. Hacemos incorporaciones de mandos intermedios que a lo mejor no encajan con las diferentes áreas o interlocutores con los que tienen que trabajar, dependiendo de cada caso. Es fundamental coordinar a todos los involucrados en la selección para que se pongan de acuerdo y llegar a un consenso sobre el perfil. Alguna vez, se pueden perder candidatos en los procesos sino se tiene muy claro el perfil y todos los datos relevantes de la contratación”.

Para Pacheco, “en Vestas la solución pasa por que lidere la selección quien luego sea su jefe directo, siendo el departamento de Recursos Humanos el facilitador”. No obstante, Javier Roa alertaba de que “cuantos más interlocutores entrevistan al candidato, más problemas se producen en el proceso. Si no están alineados, al candidato lo pierdes”. Recalcó: “No puede satisfacer a todos”.

Susana Gómez ofreció opciones para la solución: “Hay que involucrar a todos los implicados, si no además boicotearán al candidato. En cualquier caso hay que buscar gente capaz de sobrevivir en una estructura así. Es parte del proceso de selección. Necesito a la persona que pueda desenvolverse ahí, en una organización que muchas veces no se presenta como es y puede ser caótica por la dinámica de cambios. Se trata de que la cultura se muestre tal como es y el candidato también ha de poder percibirlo. Los rasgos culturales son importantes. No hay que mostrar sólo lo bueno”, con lo que Gonzalo Romeu se mostró totalmente de acuerdo: “Hay gente que no puede encajar ni se adapta a estructuras complejas y multinacionales con diferentes interlocutores. El encaje cultural es imprescindible. En las empresas nos esforzamos por agradar, por mostrar los aspectos positivos. Pero en determinadas ocasiones, puede ocurrir que no somos capaces de trasladarle toda la realidad al candidato porque quieres contratarlo, y tampoco el candidato quiere verlo porque quiere ser contratado y tiene mucho interés en incorporarse”.

Última ronda con las conclusiones:

Javier Roa, gerente de RRHH de Goodyear Dunlop: “Los costes son altos si te equivocas y esa persona deja la compañía, pero desproporcionados si permanece. Hay que aprovechar los procesos de selección, las estrellas traen estrellas. Y viceversa, una mala contratación puede contaminar todo un área y cuanto más arriba peor”.

Ana Morales, directora de RRHH de Medtronic: “Las empresas deben hacer un ejercicio de transparencia de la organización. No sólo enseñar lo mejor de ella sino ser realista durante los procesos de selección. Si te equivocas, reconocerlo y reaccionar a tiempo es fundamental”.

Ana Jimeno, subdirectora de Selección e Integración de Repsol: “El coste de la permanencia es crítico. Hay que hacer todos los filtros posibles, y si fallan hay que asumir las responsabilidades, los costes a futuros son incalculables. Es muy importante la inmersión, hay muy buenos profesionales y las técnicas de selección están muy desarrolladas. El 99% de las incorporaciones son muy buenas y los errores se producen sobre todo por la integración”.

Jesús Pacheco, director de RRHH de Vestas: “Hay que hacer procesos muy exhaustivos para no equivocarse, pero cuando esto ocurre no podemos incrementar el problema por no afrontar la desvinculación del profesional, que en ocasiones es lo apropiado. Hay que tener procesos de selección en los que corrijamos los errores con transparencia y, a posteriori, si el candidato no es el adecuado evaluar la posibilidad de ofrecer oportunidades de movilidad interna antes de recurrir a la desvinculación.

Francisco Catalá, director de RRHH de NH Hoteles: “Los procesos de promoción interna son fundamentales si no la gente buena se va. Up or out, arriba o fuera, tiene que haber cierto nivel de tensión, el trabajo para siempre ya no existe”.

Gonzalo Romeu, director de RRHH de Thales: “Los principales problemas se generan por el encaje cultural y en general por la integración del nuevo profesional a bordo, que hay que acompañarle desde el principio”.

Susana Gómez, directora de RRHH de Kellogg: “Hay que buscar mecanismos para facilitar la adaptabilidad del seleccionado y favorecerlo. La pieza sobre la que pivota el éxito es la adaptación del individuo a la compañía. Contribuye al éxito”.

Andrés Fontenla, director general de Futurestep: “Esos son los campos en los que falla un proceso de selección: poco realismo en la fase previa y falta de acompañamiento en la inducción. La identificación del talento está vinculada estrechamente a la estrategia de la empresa. Es necesario contemplarlo con perspectiva y con un enfoque metodológico, para asegurar que se cumple con la atracción así como con el desarrollo del mejor talento en la organización”.